行動支付 PayPay（下）: 100 億回饋金與 300 兆經濟圈藍圖
#10 解析 PayPay 的回饋金戰略與經濟圈藍圖
嗨，謝謝你收看本週的 MisoNews！
這次用連續兩篇文章介紹日本行動支付王者 PayPay，上集1介紹了 PayPay 精準的 to B 加盟店策略，讓 PayPay 在短短三年內就突破 300 萬加盟店。
本週把重點放在 to C 的部分，介紹 PayPay 如何用回饋金獲得用戶，以及目前赤字的 PayPay 與背後的軟銀是如何描繪未來的 300 兆規模的巨大經濟圈。
5500 萬用戶與 2800 萬 MTU
PayPay 在 2018 年開始，藉由精確的擴張策略與大規模行銷活動，成為了掃碼支付的王者。現在 PayPay 的用戶超過 5500 萬人，等於日本人口當中每 2.3 人就有 1 人 是 PayPay 用戶。
但用戶人數其實是個很容易灌水的數字，更何況 PayPay 的定義是「所有登錄的帳號數量」，那可能也有不少殭屍帳戶在裡面。
因此更值得關注的指標是 MTU（Monthly Transaction Users）。這個指標的定義是一個月裡使用 PayPay 交易過至少一次的用戶，也能衡量 PayPay 經濟圈的影響力。
2022 年 12 月 PayPay 的 MTU 來到了 2819 萬人，代表有 52% 的 PayPay 用戶一個月裡至少用 PayPay 付帳一次，活躍用戶比例比相當高。雖然沒有 YoY 數據，但可以看出持續成長的趨勢。
從交易次數跟 GMV （Gross Merchandise Value，交易總額）來看，成長幅度也極大，交易次數較去年同期成長了 42.7%，GMV 則是成長了 46.4%，來到 5.7 兆日圓。
直接把這個數字除以用戶數，等於每個用戶平均用 PayPay 消費 10 萬日圓以上，表現相當優異。
PayPay 用 100 億回饋金換 500 萬個用戶
從下圖可以看到 PayPay 的用戶增加趨勢，值得關注的是他們在服務上線一年內就獲得了近 2000 萬個用戶。
初期非常快速的累積用戶，歸功於很多用錢砸出來的大規模行銷活動，例如引起話題的「100 億大放送活動」（100億円あげちゃうキャンペーン）。
但，並不是砸錢就等於成功。LINE Pay 也曾為了追上 PayPay ，舉辦了「300億大放送活動」，金額比 PayPay 更高，結果卻失敗收場。
砸錢也要砸得有學問，這部分 PayPay 有很多值得學習的地方。從結論來說，PayPay 衝高用戶數的砸錢方式有三種：
多到足以造成話題的回饋金
返金比例高的回饋金
還是回饋金
例如「100 億大放送活動」就是提供總額高達 100 億日圓的回饋金，透過 PayPay 消費就可以獲得 20% 回饋，而且如果抽選中獎還能拿回全額。
當時在 Twitter 上就有很多人分享抽中了全額回饋，而且不少人是買筆電、Switch 等高額 3C 產品，抽到全額回饋金就等於抽到一台免費 Switch，誘因強大。
有人分享中獎經驗，就有更多人想試試手氣，看下一個會不會輪到自己，就像過年時看到大家買刮刮樂中獎，自己就忍不住也買來刮的道理一樣。
再加上 100 億是一筆大數目，話題性十足，在媒體及網路上引起大量討論跟關注。透過社群的口耳相傳跟擴散，PayPay 使用者也在這段時間暴增。
這筆錢花得到底有沒有效？調研指出，在這段期間 PayPay 的用戶從大約 70 萬人暴衝到 581 萬人。
這換算成 CPA 大約才 2000 日圓，非常划算；如果 100 億的預算拆成好幾次活動，效果應該就沒有這麼好了。
PayPay 為什麼有勇氣在服務剛上線不久就拿出 100 億宣傳？為什麼是 100 億？金融戰略本部長柳瀬将良表示：其實沒有特別的根據。
當時我們考慮過很多種行銷企劃，100 億的規模是來自孫正義的建議。2018 年 PayPay 剛上線的時候日本的非現金支付普及率很低，我們認為既然要做就要贏，所以應該要一次投下大筆的預算做一個有影響力的宣傳，讓使用者認識我們。（中略）100 億這個數字其實沒有特別的根據，就是取個好看的整數就決定了。
必須強調，並不是每種服務都適合用回饋金來獲得新用戶，因為用錢吸引到的用戶不見得真的喜歡你的服務，很可能註冊完、領完回饋金就跑了。
但 PayPay 是行動支付服務，所以回饋金非常適合。PayPay 要的不是讓用戶下載他們的 App，而是用戶實際用他們的 App 付款。
所以，用戶必須先進行第一次儲值並且消費，才能拿到回饋金，之後又可以再拿回饋金去消費，如此形成一個良性循環，讓每一筆經由 PayPay 的消費，都能成為下一次再用 PayPay 的誘因。
PayPay 的 300 兆經濟圈藍圖與戰略
許多人關注 PayPay 接下來如何持續成長，以及如何黑字化。
PayPay 的收益構造可以分為三層，第一層是手續費收入，第二層是加盟店服務收入，第三層則是金融服務，例如先買後付、小額貸款等服務產生的利息。其中佔比例最大的主要收入是第一層的手續費。
PayPay 上個年度的 GMV 是 5.4 兆日圓，以手續費 1.6% 來計算，光是手續費的營收就有 864 億日圓；但對 PayPay 來說還不夠，他們瞄準的是總體規模 300 兆日圓的個人消費市場。
日本每年的個人消費總額大約是 300 兆日圓，而 PayPay 的 GMV 為 5.4 兆日圓，才佔不到 2%。這 300 兆的支出裡面，我們想要取代的是現金交易的部分，大約有 200 兆日圓。在國內應該找不到 TAM 這麼龐大的事業。
基於戰略考量，PayPay 應該暫時不會調高手續費，所以必須持續增加 GMV 才能提高營收。
講到這裡已經很明顯了，PayPay 的對手並不是其他行動支付，而是所有「非 PayPay」的消費手段。（用羅蘭的語氣來說就是「PayPay か、PayPay 以外か」）
所以接下來的戰略也很明確，就是增加更多使用者、取代更多「非 PayPay」的消費。具體來說：
增加更多使用者：持續推動跟 LINE Pay 的整合2，把 PayPay 用戶衝高到 9000 萬人。
取代更多非 PayPay 的消費：挖掘更多消費情境，開發所需的功能，讓 PayPay 在各種消費情境下都能成為使用者的首選。
購物方面，PayPay 的強項在於實體通路，今後會繼續擴展實體加盟店；同時也為了補強線上購物通路，在 2022 年 5 月也與日本 Amazon 合作。
消費情境裡面不只有單純購物，PayPay 的經濟圈藍圖裡什麼都有，把他們的服務列出來就知道
PayPay 信用卡、PayPay 銀行、PayPay 先買後付、PayPay 保險、PayPay 證券、PayPay 小額貸款⋯⋯等等。
只要是跟個人消費有關的場域都有佈局，也持續的把許多 Yahoo 或是軟銀集團底下的金融服務整合到 PayPay。
目前還是赤字的 PayPay，許多人關心什麼時候才會黑字化，不過 PayPay 的中山一郎社長跟軟銀的宮川潤一社長都說不急著黑字化，更重視的是如何實現他們描繪的藍圖。
當然主要原因是他們要攻佔的市場太巨大，邊際成本也越來越高。如果願意省下一點營銷費用、或是把手續費拉高就夠能黑字化，但是他們並不打算這麼做，認為現在還不是放緩腳步的時機。
總結：從 PayPay 身上學到什麼
這次用兩篇文章來介紹 PayPay，分別從 to B 跟 to C 的角度切入，加起來篇幅近 8000 字，很謝謝你閱讀到這裡，也想給寫到這裡的我自己一點拍手鼓勵！
最後一段來總結從 PayPay 的案例學到什麼。
to B 的部分最值得學習的還是 PayPay 如何降低加盟成本，不管是看得見的成本（手續費）或是看不見的成本（學習成本、機器維護等）。
to C 的部分，這篇主要談的是回饋金，但回饋金是兩面刃，我覺得 PayPay 能夠成功運用，是因為他們很了解自己的服務如何提供價值給使用者，利用回饋金促進使用者實際用用看他們的服務（而不是只有下載、註冊而已）。
從做產品的觀點來看，「你最希望使用者做什麼事 ＝ 你的產品（服務）如何提供價值給使用者」。
以 PayPay 的例子來說，用 PayPay 付款比現金更方便，這就是 PayPay 提供給使用者的服務價值，也是他們最希望使用者做的一件事，所以把誘因（回饋金）建立在這件事情上面，才能讓行銷預算發揮最大的效果。
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參考資料彙整
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